賢人たちを賢人たらしめている行動や考え方は。そして、大切にしている習慣は──。
インタビューを通じて、そんな共通点を探っていきます
マネジメントの立場になると、別の大変さがあったのではないですか。
ええ、チームを任されるようになったら、毎月部下が辞めていくんです。私はサッカーをやるならワールドカップ優勝を目指すのが当たり前だろうと思う人間でしたから、5時に起きて2時まで働くのも苦ではありませんでした。部下もきっと同じだと思ったんです。ところが朝5時に起こしに行くと「もう辞めさせてください」と。
そりゃそうなりますよ。
そんなことが続いて、もしかして人は自分とは違うのかもしれないと気づき、優勝じゃなくてまずは予選通過を目指そう、次はベスト4を狙おうというふうに変えていったんです。そうしたら部下は辞めなくなり、チームはどんどん大きくなっていって、いつの間にか会社で一番の大所帯を率いるようになりました。
組織マネジメントに取り組むようになったんですね。
私は入社式のときから「もし自分が社長なら、どんな社員を必要とするだろう」と考えてきました。前社長の玉村剛史には「51%の共有と49%の競争を大切に」と教わり、確実にパスを出すより強引にシュートする人間は2軍に落とすと考えるようになりました。この考え方は今も変わりません。
役員になったのは。
31歳でした。どんなポジションもできなければならないと考えるタイプですので、役員になったからには明日社長をやれと言われてもためらわずに引き受ける覚悟でなければならないという思いでした。
光通信様は次から次へと新しい事業を始められますよね。そのパワーはどこから生まれてくるんですか。
実はダメだと言われた新事業を会社に内緒で進めていることもあるんですよ。
そんなことができるものなんですか。
絶対に成功するという自信と情熱があるから、許可してくれないなら隠れてでもやるという思いになるんです。それでもダメというなら、会社を出たっていいというぐらいの覚悟で。新しい事業を起ち上げるなら、社長の家に押しかけてピンポンして直訴するぐらいは当たり前だし、そこまでやらなくて「会社が許可しない」「上司が悪い」って言うのは愚痴に過ぎないでしょう。
隠れて始めたはいいけれど、万一失敗したらどうするんですか。
そのときはしれっとした顔で事業をやめるだけですね。逆に成功したら、それまで反対していた人も「やってよかったね」と賞賛してくれます。
素晴らしい文化ですね。懐が深い会社です。
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